“大佬对话：什么会让柳传志李彦宏马化腾“尖叫”？”

{/dede:field.body}

凤凰科技报12月17日迎来了第二届世界互联网大会论坛日，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志、百度企业创始人、董事长兼首席执行官李彦宏、腾讯控股董事长兼首席执行官马化腾、小米科技董事长兼首席执行官雷军和诺基亚

以下是该对话现场的实录。

一、各公司领导如何看待新闻网络创新？ 新闻网络自身的创新具体体现在那些方面？ 那些方面对世界特别是发展迅速的中国互联网创新有借鉴意义吗？

李彦宏:线上和线下的紧密合作是中国的创新

李彦宏:我认为这个问题已经提出来了，但新闻网络的创新确实与中国快速发展中国家有关。 过去的互联网创新主要集中在美国，他们完全从发达国家的市场环境的角度来看待问题进行各种创新。 为什么发达国家和快速发展中国家不一样？ 快速发展的中国以前传下来的产业竞争力比较弱，特别是对中国来说，我们的市场经济环境只有不到40年的历史，以前传来的产业运行效率非常低。 (/S2 ) )正因为他们的开工率低，他们比发达国家以前流传的工业企业更开放，他们更愿意拥抱网络，与网络企业合作。 这使得我们的互联网企业在与以前流传下来的产业进行讨论和合作时，能够比美国的互联网企业发生越来越多的事件。 这样的在线和在线整合带来了许多顾客满意度的提高，在美国很难做到。 比如说，我们现在在网上订电影票其实很方便。 在糯米、美团等主要网站上可以很容易地预订电影票。 你可以选择座位，也可以付费。 这样的话，就不用去买票了。 这也就是这两三年的事件。 如果后退了三年的话，我想去看电影。 另外，几个小时前去买电影票，等上映时间再去。

在网上买票、选座位之类的事件，在美国其实很难实现。 例如在谷歌有账户，所以想买票的话需要在别的网站重新注册。 很麻烦。 刷信用卡也很麻烦。 在中国网上支付比在美国方便多了。 因此，在线与离线的结合既是中国，也是快速发展中国家创新的非常好的机会。

再举一个我们9月发表的度秘的例子。 度秘与美国的个人助理有很大不同，可以连接服务。 你说让我预约酒店餐厅的位置，也可以。 美国任何个人助理的首要功能还是和你聊天，你说的话我能理解，他们(美国公司)觉得这能满足诉求。 但是，对中国来说，我们确实把条件和线下的各种产业结合起来，进行创新，所以我认为新闻网络创新首先在这方面有其独特的特点。

(/S2 ) )雷军) )网络技术和以前流传的产业的结合是革新(/S2 ) )。

雷军:我认为快速发展的中国房子其实在很多行业都有后发的特点。 这种后发的特点最主要体现在网络技术如何与以前流传下来的产业联系在一起，其实是今年大家经常谈论的网络+，我认为在网络+商业创新中，中国企业仍然体现了很强的创新能力。 因为就移动网络而言，中国移动网络被采用的频率和普及度超乎想象。 这样，在快速发展中国家的创新就比发达国家好得多。 看看印度市场，看看印尼市场，我想中国市场可能还是相当领先的，但我们明显感觉到一点新的东西过去会在美国出现。 如果我们中国的企业模仿跟进，今年中国将会出现一些令人感兴趣的事件。 印度不是向美国学习，很多企业的商业模式和方法，可能都是向中国学习。 这也证明了我们在互联网创新中的领先地位。

马化腾(移动支付和网络金融是创新(/s2/) ]

马化腾:最近，美国十大创新APP入选。 我们也惊讶地发现，微信能排在第一位。 这是过去没有的事。 众所周知，美国是互联网的发源地，许多传播确实起源于美国。 中国有copy to china、c2c这种形式。 诚然，我们快速发展中国家起初很落后，但由于人口多、文化深厚，有这方面的本土特点，经过近20年的快速发展越来越凸显。 纵观网络时代，特别是亚洲国家，快速发展的中国家率先崛起的创新机会相当多。 我刚才提到的微信最早出现在亚洲各国，最丰富，无论是中国、韩国还是日本，都先于美国在各个方面增加了创新机会。 最近，我看到了比如用公众账户连接服务，或者是移动结算。 例如，我们这一两年在与阿里的移动支付方面竞争越来越激烈，极大地推动了这个产业的快速发展。 虽然欧美相对落后，但我们看到他们也在中国这样的几个方面推进和学习。 这是我们看到的情况。

robin刚才所说的也有很深的意义。 中国的一些领域不如发达国家成熟，没有漏洞，反而创造了利用众多移动网络推进和改善他们的巨大机会。 例如金融，但欧美的金融发展非常成熟和迅速。 网络金融在中国发展迅速。 这个领域还有很多需要完善和成熟的地方，所以从移动网络出现以来，看到与领域的结合特别突出，这方面应该受到特别的关注。

( )二、大家是如何持续保持创新动力，推动公司可持续快速发展的？

柳传志:不确定性是创新的原动力

柳传志:其实我们开公司是每年讨论永恒话题不明确。 这个世界给我们带来的不确定性有几个方面，第一个大方面，例如政府的政策，这显然是各公司家感受到的第二，到了中国这个吨位，国际形势本身也会对中国产生很大的影响。 例如，以前中国的出口和汇率的直接关系等。 第三个最大的不确定性是技术的创新和商业模式的创新，在自己的领域受到了很大的关注，就像今天他们都是顶尖的跑者。 我自己其实是在1984年进入电脑这个领域之后，马上看到了这样的事实。 在电脑领域排名第一的是ibm。 那时，电脑领域是世界的中心领域，继二三四五之后，到后面的几十名，除了惠普以外就没有剩下了。 他们大多以成为领导为目标，但在这场竞争中实际上倒下了。 但是，我自己在2000年前后的时候，决心将联想集团制造计算机的部分分给杨元庆和郭为，但在当时的资金和全方位上，深深感受到要实现实际在核心技术上领先存在很大的风险。 所以我自己从当时开始就想做一个风险小的东西，高科技这种安心的跑。 我们作为股东不会拖他们的后腿。 否则，实际上不太容易决定。 2005年收购ibm pc时，已知99%的人认为风险很大。 我作为股东的代表，其实不想这么做。 但是，如果不真的做的话，公司就会死在青蛙温汤煮里。 幸运的是，我们进入了其他行业，即使后退一万步，如果真的死了，股东们还有别的活路。

这样，反而支持了杨元庆们继续前进。 今天联想集团的计算机相关事件，我自己完全退出了，杨元庆等人拥有了自己相当一部分的股份，成为了主人，我开始安排一些新的以前流传下来的行业的东西和网络更好的结合。

另外，在我的投资中，加大天使投资这一部分，就像高玉学习一样，在这方面前进更激进，其他事情更平稳。 在战术投资方面选择几个领域可以更好地平衡调整。 但是，总体来说，确实在刚才说了所有话以前流传下来的领域中，一定能很好地利用互联网+，效率会大幅提高。 在这里我已经有了很多实际感受。

雷军:创新的动力来自创业者内心的愿景

雷军:我认为持续创新和快速发展的动力一定来自企业家和公司个人，包括整个组织的愿景。 首先，企业家为什么创业？ 他一定还是有强烈的热情和强烈的使命感。 我想正是这种热情和使命感，使我能够忍受各种各样的困难和痛苦，包括各自的拐点，继续追求更高的目标。 我认为其原动力还是来源于内心。

当然，小米创立的时间很短，所以对我来说，需要考虑的问题是什么样的热情每天早上醒来就能打起精神，激发斗志去办公室上班，我觉得这是一个很有兴趣的事件。 所以最重要的是你的内心想要什么吧。

(/S2 ) )李彦宏)持续创新最重要的是创业者的思维方式(/S2 ) )。

李彦宏:我非常同意雷军说的。 这可能是创始人的共性。 持续创新，不断迎接挑战，度过各种危机，我认为对一个公司来说，创业者的心情还是最重要的。 或者，因为你太在意了，你特别想制造这个事件，所以白天也想，晚上也想，总是保持想的状态，总是有什么东西威胁着我，或者就算还有什么机会我也有可能失去或者没有拖着 有了这种心情，就很难错过不可错过的东西。

对创业者来说，这几乎是本能，很快就会感受到这方面的压力，甚至挑战。 所以，我常说的，对一家公司来说，战术上最重要的问题，你一定要从心底里继续问自己。 如果连续两年对这个问题的回答都一样的话，你一定出了问题。

因为市场变化很快，对你来说战术上非常重要的问题是，如果两年来你的回答不变，这家公司就有可能被淘汰。 所以，对于公司的决策者、创业者来说，需要在这方面保持冷静和警惕。 这样的话，永远会有压力。 其实有时候创新也是这样出来的。 创新往往不是在你好过的情况下出来的，而是你过得不好。 你总是觉得这个东西不对，想新方法创新是公司家的本能。

主持人:李彦宏讲得很好，给了我一个公司房子如何接受变化的试金石。 这个问题两年没变吗？ 但是pony这个问题需要稍微切换一下。 我回答不了那么简单。 他们俩都说公司的本能来自公司内心的追求，所以我想问问腾讯。 这种创新不是马化腾的创新，而是腾讯企业的创新，想从个人公司的家转换为组织的创新。 你公司房子创新的动力如何成为你组织创新的动力？ 我们知道腾讯内部的很多团队都在创新。 如何像雷军一样每天精力充沛地工作？ 像李彦宏一样每天早晚思考问题，很多腾讯的很多人，很多组织都在思考问题。 你要怎么办？ 还是你还没做好？

(/S2 ) )持续创新不能依赖创业者的内部竞争，这一点很重要)/S2/) )。

马化腾:这是个很好的问题。 我看到中国很多公司还是初代创业者掌管企业，不像欧美那样经过两三百年迅速发展，包括公司管制在内的传承已经成熟。 这是一个非常大的问题，也是一个非常严峻的问题。 如果一家公司只靠创始人的精神继承和支撑，其寿命和可持续性就相当值得怀疑。 所以我也一直在想。 组织、公司如何从组织上的创新中保持其活力是很重要的。

我们过去也走了弯路，但许多组织结构每七年、每七年发痒是一次巨大的调整，实际上由于领域的管制、内部的管制、创新的压力诉求而迅速发展。 因为形势所迫，你不做改变就像温水煮青蛙一样，慢慢地错过了很多重大的机会，也许你看了也没问题。 再过两年你一定做错了案子。 但是，现在以及在那之前的两年里你应该做什么，大部分人都没有想过。

所以，我们最后总结的一个想法是，需要鼓励组织变革和内部创新，甚至内部竞争。 你看起来不合理，为什么要浪费资源或者让两个人吵架？ 我觉得还是有必要的。 这样，各团队才能真正把这个事业看得像创业者一样。 你不是觉得这样早上起来我上班了，而是觉得其他队伍可能和我有同样的事件，他们比我早一个小时起床又怎么办，这样的压力自然会产生。 wechat诞生的时候，有三个团队，做它的叫wechat，但是是谁做的，这个名字给他的。 我们广州队出来后，另一个队很失望，说再过一个月我们就出来了。 但是，我们鼓励内部进行这种创新。 第二，你要匹配像创业者一样的内部激励机制。 例如，我们游戏的员工办公室进行了多次改革。 我们不像业界的游戏企业。 我给他50%和80% (的利益)。 这是加速他们崩溃的东西，这个机制太激进了，反而不一定对。 我们需要适度的东西。 矮也不能高。 必须合适。 就像基金领域的二八大体一样，利润的20%应该鼓励和鼓励他们，很适合我们的内部团队。 就像我们的员工办公室和非创意产业平台部门一样，我们也在考虑如何在二八大体上鼓励他们创造新的东西。 我认为只有有了新的平台和激励机制，才能保证这个组织的健康快速发展。

李彦宏:我想问一下，如果腾讯的首席执行官不是你，你们的组织创新会变成现在这样吗？

马化腾:我觉得很好。 我们现在也在建立这样的结构。 其实现在很多企业的人，无论是空下降，还是普通员工开始培养进入高级职位的管理层，他们的心情都越来越和创业者没什么不同。 虽然不像诺基亚那样最初是做电信领域的，但是这家公司今后会迅速发展下去。 实际上，无论是从后面中途参加的管理者还是员工，发挥他的智慧都是首要的。 你在给他空的平台上，他能演什么戏，做什么事件都和后来的管理者非常有决定权。

李彦宏:诺基亚之所以这样，是因为他的同行竞争对手也由职业经理人管理。 我们在同一个行业中，如果一个企业是职业经理人，另一个是创业者，几乎总是认为创业者管理的企业更成功。

马化腾:在it行业，我们现在基本上是苹果还是微软，创业者都在看，但我们看到他们是创业者起到了很大的作用。 但是，必须经常考虑可持续发展问题。 今天，我们谈可持续快速发展。 你不能完全依靠一个公司一个身体。 而且你说你的公司的快速发展会更加多元化，一个身体说你的头脑不是万能的，所以必须用越来越多的头脑参与。

主持人:我认为创始人的参与方式也是多元化的。 最好的典型是联想。 柳也一直是创始人，但联想控股也有杨元庆这样半路加入的人。 这也是快速发展中特别值得我们思考的问题，中国仍由第一代公司的房子负责。 如何将公司精神转化为组织创新和变革？ 如此才能可持续，我认为今天还有一个问题对我们非常有意义。 可以说诺基亚多年来经历了百年沧桑的几个变化。 你和他们四个人大不相同。 请挑战他们四个人。 因为你是职业经理人出身，负责诺基亚，所以他们是公司的创始人。 我想请教一下组织创新是如何顺利进行的。 而且，公司创始人和你这样的职业经理组建公司房子的区别，有什么好的地方和坏的地方？ 和你能提高的地方？

诺基亚董事长李思拓:变革的动力在于公司的精神

李思拓:当然不是诺基亚的创始人。 否则，我已经150岁了。 诺基亚已经有150年的历史了，我们的企业已经上市100年了。 但是，我们是刚三岁的新企业。 我们是老企业，也是年轻企业。 在过去的三年里这家企业完全进行了改革创新，所以我现在成为诺基亚企业的首席执行官三年了。

我自己也有企业。 思考诺基亚的时候和思考我自己的企业的时候想法是一样的。 在过去的三年里，我们收购了阿尔卡特拉斯企业。 我们有10万名员工，99%的员工三年前不是诺基亚的员工。 而且，大多数诺基亚的收入来源与三年前的收入来源完全不同。 我们是利润非常高，非常成功的企业，但也是全新的企业。 我们变革的能力、这种灵活性和创新性，当然不是一个成果。 这是整个团队取得的成果。 我们现在整个管理团队只有一个人是老人，其他人是新进来的员工，我认为变革的动力在于公司的精神，这很普遍。 例如，说到责任感，在成为诺基亚首席执行官的第一天我就说自己有这个责任。 其他人也一样。 无论是前台、首席执行官还是清洁工，都需要这种责任感。 我最喜欢的话是，坏消息是好消息，坏消息是坏消息。 坏消息是好消息。 因为我知道该做什么。 没有信息就不容易。 因为我不知道该做什么。 好消息并不会给你带来什么变化，所以和没来一样。

多次，千万不要放弃。 必须坚持好几次。 有时会找到改革创新企业的新方法。 必须坚持好几次。 就像联想一样，必须面对风险，有时必须打破现有的框框。 你必须热衷于学习。 如果每天一个企业学到新的东西，这一天就会成功。 你需要把眼睛放远点。 首席执行官和董事长每天必须解决多个事件。 但是，你也需要抬起头看远处。 想想未来5年、10年、甚至15年的愿景是什么。 别人考虑的问题是明天和下一周的问题，但必须着眼于此。

最后，好公司的房子一定是乐观主义者，你也应该偏执，知道政府在做什么，同行竞争对手在做什么，应该做什么。 但是，而且你也必须是乐观主义者。 我们最终一定会成功。 所以，公司精神不仅仅局限于一个公司的创始人，你在历史悠久的企业也可以拥有创始人的精神，我们谁都可以。 谢谢你。

张磊:感谢李思拓的分享。 听了话之后，还是要回归公司的精神。 只是，这是活生生的例子。 公司精神说可以创造新的企业，再造150年的老企业。 在这之中，我认为他不仅能使公司精神人性化，还能说出所有身体具体要做什么，在组织上也能做到。

李彦宏: quick question (是个小问题。 李思拓，你是在成为诺基亚董事长之后有了这样的公司家精神，还是你天生就是这样的身体？

李思拓:创立自己的企业时，我有公司精神。

主持人:我有些人很喜欢。 真的，公司的房子和职业经理之间应该有旋转门。 你今天可以是创业者，明天可以管理更大的企业，从他那里学到越来越多的东西，将来还可以成为企业家。 这个社会必须让大家在空之间存在这个旋转门。 中小企业也被大企业收购，收购结束后自己将来又可以成为中小企业了。 我觉得今天的话对我来说还是很有启发性的。 柳树有什么补充的吗？

柳传志:我对这个问题特别有想法。 在座的几位中国先生是公司创始人，千辛万苦真把腾讯、百度、小米当成生命来做。 不仅观察眼前的好处，也观察长期的好处，这是发自内心的。 但是，职业经理人确实有自己的职业追求，联想在2009年遭遇了巨大的危机。 其实是当时国际首席执行官为他自己设定的目标，他在这里工作了五年，五年内如何才能把股价提高到最高，把利润保持在最高？ 这是对之后的事件不管你怎么压迫他，他都不会安排的。 你希望他真的对你的公司有什么样的感情呢？ 我觉得中国人很难成为股东的公司。

所以，正如我刚才所说，旋转门应该是我们如何从机制上真正把职业经理人变成公司的家。 比如，我年回联想集团工作两年又退出的时候，要向我们真正的大股东科学院申请，让杨元庆他们团队的高层可以持有相当比例的股份，但是他们要借钱去买。 那样的话，我就没关系了。 他们确实在物质和精神上都可以成为公司的主人。 所以我们的机制本身是什么？ 我认为，如何能使在后面服务的同事成为主人的精神，一个是物质，一个是精神。 精神上你也必须让他成为真正的主人。 这里面从文化的各个方面应该还是有一个方法的。 我认为民营企业与国有企业有很大不同。 民营企业有真正的实体主人。 国有企业没有真正的实体主人。 不是很容易，就是不能这么说。

张磊:关于公司精神和公司家的培养，我认为柳总说得不是特别好，但我认为你是公司家的老母鸡，培育着很多公司的家。 包括你家在内在中国移动的不管是滴滴、uber还是神州租车，都和你有点关系。 你不仅会让你这些公司的房子们竞争，竞争也会让他们成为更好的公司的房子。

柳传志:刚才他们三个在忙什么的时候，其实我应该在忙着做什么。 你怎么能让我们下面平台的这些年轻同事和他们一样，整天焦急呢？ 我在那里很舒服。 这就是我应该着急的地方。

三、新闻网行业近一段时间来一直在与并购融合，领域集中度也在提高，您如何看待和理解这一现象？

马化腾:今天早上的发布会上，我们的战术也是微信的力矩战术，交朋友，交朋友，敌人少，就是这个想法。 所以，我们最近的滴滴，快速，58，赶集，大众点评，看美团，包括最近的京东，它吞得很大，不太一样。 现在看来都是领域内的1、2名并购，包括最近要去哪里和座位旅行。 张磊后来也进行了资本推广。 包括去哪个座位旅行，我们和百度有亲戚关系。 因为我们和座位旅行也一起参加，所以和埃隆一样的路线等。

所以，我觉得看到这个领域其实是有竞争的，一致的，慢慢就会更有秩序。 很多竞争一开始确实看不好，所以大家的动作有时会有点凶猛。 让子弹飞一会儿，在飞的过程中大家会清楚地看到这个规律，大家也会想到自己擅长的事情、不知道的事情，以及可以在平台上帮助这些投资企业。 因为在几个平台，或者生态系统中也存在相对一定的竞争空之间，所以我也和robin、jack (马云)说过，我们三家公司互相有很多企业共同投资。 我相信竞争业态会成为常态。 谢谢你。

李彦宏:首先，我认为大家必须意识到长期、大规模烧钱的行为是不可持续的，所以领域整合是自然的现象。 而且，整个互联网和移动网络都在中国。 请不要说气垫船。 其实还处于比较初期的阶段。 所以，会出现很多新的东西。 新企业、新创业者、新技术、新商业模式层出不穷，各种机会层出不穷。 不要担心这种整合会扼杀未来的创新。

四、在新闻网络的快速发展过程中资本发挥了重要作用，帮助了产业的快速发展。 希望大家谈谈国内资本市场、中国的a股资本市场是如何为实体经济和国家的创新战术服务的。

柳传志:对a股来说，像我们这样有投资性的公司，对a股、h股也特别感兴趣，关于两个基本要求。 第一个是希望早日实行注册制。 第二，监管要严格，执法要平等。 如果做好这两点，a股市场自然会繁荣。

李思拓:我一直关注着中国的创业公司，今年中国的创新公司一直关注着。 我一直与中国的资本市场接触，很多中国富人也支持创新公司。 大家就像我们在这里的大家一样，想听听新的成功的企业能够成长。 半年前，还有许多国际资本进入中国。 在一个展览会上看到北美最大的投资者，他问我。 为什么我们在硅谷而不是在中国见到越来越多的企业家？ 我们应该在中国而不是硅谷呆更久。 其实我对中国的资本市场没有任何担心，对欧洲的市场反而非常担心。

张磊:小米可以在a股上市吗？

雷军:小米还没有上市的压力，所以我们在接下来的几年里没有ipo的打算。 当然我相当支持柳总的建议，真正控制a股市场，更多的企业在a股上市对中国经济的推动力非常有价值。

张磊:你们( robin和pony )两个人什么时候回归？

李彦宏:我们随时准备着，但现在的政策环境不允许我们这样的企业回去上市。 我期待着a股开放，更多的中国优秀公司在a股上市。

五、你们预测在接下来的三到五年里，会有什么样的创新，那些行业可能会产生什么样的创新，代表未来，每个人都会悲鸣吗？

马化腾:正如我刚才所说，其实大的创新与终端的快速发展有关，花了10年、20年稍有变化，3、5年稍短，相对于这一大变化。 但是，对一个领域来说，三年很长，即使在我们内部制定计划，也不可能预测三年以上，一年也很长。 然后在一年内，经过了三个月和半年，我发现和原来一年前制定的计划大不相同。 所以，计划赶不上变化，真的是不能循规蹈矩。 跟着这个budget，平静地走，我觉得已经很危险了。 正如robin所说，要点问题两年来都没有改变。 一定是哪里错了。 我们确实感觉到了那个。

张磊:今天想不起来让你尖叫的东西了吗？

马化腾:对。 现在一定想不起来，但每分钟都有邮件、新闻或者突然发生事件的可能性。 所以这是保持清醒的心情。

李彦宏:我的身体是calm，什么也不让我悲鸣。 确实如pony所说，我们做计划通常不能做得那么长远，但要做公司的房子，多少有些理想主义，我认为有一天我的理想能实现。 总有一天什么本来不可能，变成了可能。 所以，我认为过去几年的新闻网络创新，有点整合创新和商业模式的创新在增加。 我也期待着在今后的5到10年里，技术革新将成为革新的主流。

李思拓:我认为机会是无限的。 你提到了长远的愿景和短期的计划。 我列举两点。 有几点可能会让人悲鸣。 首先我们对数字化健康产业很感兴趣。 我认为在这个行业机会是无限的。 我们必须在这方面作出越来越多的努力。 我们必须突破。 未来十年，这个行业一定会有很多突破。 那么，今后3年可能不明确，但今后10年肯定会有重大的突破。

另一个可能会尖叫的人是诺基亚。 你看到展品了。 欧洲。 是虚拟仪器。 例如可以放恐怖电影。 而且，我觉得这个杀手在你后面。 我觉得虚拟技术在未来会非常令人兴奋。

雷军:我想现在也酝酿着很多技术。 或者，虽然说还不够成熟，但我们现在看起来还不兴奋，我想在今后的三五年间，有相当成熟的机会。 例如，vr的技术，vr的技术，我想现在还需要三五年。 第二，我认为是机器人。 他们已经取得了很大的进展，但离我们的期望可能还有很大的差距。 正如过去讨论的3d打印一样，3~5年内有可能成为非常悲鸣的技术，也有难度。 因此，就这三个最受欢迎的方向而言，第一个、第二个在今后三五年将发生比较大的变化。

柳传志:五年后，人工智能和生物健康之类的东西接入互联网后，效果现在很有限。

来源：UI科技日报