“贾跃亭发布全员信反思乐视 “烧钱”模式 称自愿领1元年薪”

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今天，乐视控股集团首席执行官贾跃亭发布全员信，对企业步伐过快、烧钱扩张的战术进行反思。

　　

信中贾跃亭指出乐视资金资源的匮乏，给业务的快速发展带来了巨大的压力。 另一方面，乐视汽车前期投入巨大，相继动用100多亿自有资金，直接导致了我个人对leeco的资金支持不足。 另一方面，我们的融资能力不强，方法单一，资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速扩大的资金诉求。 供认饲料供应滞后，业务迅速发展后，力度明显乏力。

因此，贾跃亭在信中表示，我和企业管理层将为此负责。 从现在开始，我自愿永远只收企业年薪1元。

今后的这一周对乐视来说，绝不是轻松的一周。

这几天，乐视资金链拖欠巨额资金的消息引起了很多关注。 据传闻，乐视资金链紧张，供应商100多亿被拖欠，被拒绝供货。 为了保证之后电动汽车工厂的顺利运营，乐视放宽了员工的工资，停止顾客全额预约的手机发货以收集现金流量，很多预约乐视音乐pro 3的顾客反映了相关问题。

另外，音乐网股价也低迷，跌幅比6月3日的复苏水平下跌30%以上。

11月3日，他表示，尽管企业对一系列谣言作出了及时回应，但企业业务运营顺利，不会拖欠巨额资金。 否认了企业因资金链紧张，开始通过延缓员工工资、停止发货等方式筹集现金流量的消息。 但是，股价的无力感没能逆转。

其实，烧钱的做法一直很恶毒。

南方都市报在此前的相关报道中计算，以音乐电视手机的2000万台销售额计算，每台亏损200元，音乐电视手机的损失共计达到40亿台。 因为没有利润，乐视的资金周转一直很困难，但是随着乐视手机体积的增大，供应商也在冒险合作。 通常，资金周转为6+ 3模式。 即应收6个月后乐视向供应商支付信用票据，供应商在收到票据3个月后领取现金，资金周转困难时为9+3模式。 但是，供应商也有资金压力，特别是临近年末，如果不回收账本用于材料支出、员工的年末奖金等，工厂也将面临破产的危机。 报道引用第一手机界研究院院长孙燕鬲的评论说:“乐视手机不是制造业的玩物，而是资本的玩物，燃烧融资的钱做手机，用手机的销售额扩大文案客户，文案生态的利润支撑不了硬件的损失，继续融钱。

那么，作为音乐导演贾跃亭，又做了那些反思呢？ 今后乐视为了告别烧钱模式，打算如何快速发展？ 以下是内部邮件全文。

乐视的海水和火焰:是被巨浪吞噬，还是让大海沸腾？

全乐视人:

轮回，传说一次颠复，一次新生。

11月10日，乐视成立12周年。 我首先要感谢所有的乐观主义者。 是你们的努力和努力成就了今天的乐观主义。 一幕一幕，是永远难以磨灭的记忆； 单层，我们携手度过了无数危机。

现在，我们又像身处冰与火的双重中一样，在痛苦中渴望前进。

这是一种跨越式的战术和业绩，同时也是日益凸显的资金和组织压力。 一边是冰冷的海水，一边是升起的火焰。 有这样经验的企业一次也没有在冰与火中淬火过。

上升的火焰:生态战术布局完成乐视模式被认可

在过去的两年中，上市公司的音乐网络体系和非上市公司体系的leeco一齐呈不可阻挡之势:

上市乐视网第三季度营收168亿，比去年增长两倍的文案、大银幕和音乐云三大业务取得突破性进展。

从版权到自制，从院线到网络，从电影到综艺，从广告到会员，乐视网已经是国内最完善的文案生态，持续保持着绝对的特点；

乐视超级电视的拥有台数即将突破1000万台，在高端市场的销售额远远落后于所有同行业竞争对手的几个地位。

国内智能电视市场成为无可争议的no.1后，乐视云有望与vizio合作冲击全球产业霸权，作为全球最大的云视频平台，实现了全球巨头与客户的全面开放合作。

非上市公司体系leeco的收益翻了一番。 我们在硬件免费战略上被撕成血海，血淋淋的以前就攻入了硬件产业，培育了潜力无限的文案付费市场，迅速获得规模化的高价值层，促进了产品和企业品牌的快速落地。

乐视超级手机上市仅一年多的时间就创下了1700万的销售记录，为上市公司乐视网移动终端业务的快速发展奠定了规模的客户基础。

互联网金融刚刚正式发布，标志着乐视七大子生态正式完成闭环。

乐视超级轿车首款概念车lesee和升级版lesee pro问世，迅速引起世界的关注。

在深创投、联想控股、泛海、本联、平安类资本等国资和实力雄厚的民营企业的信任和支持下，乐视汽车10.80亿美元的首次融资已经完成，加上迄今为止投入的自有资金，基本可以满足汽车生态系统的诉求，从此

年初的ces，乐视战术伙伴ff首次量产车将与世界客户见面。

不管外部怎么怀疑，我们的使命也不会改变。 我们要构建全球化互联电动智能共享交通生态系统，使中国汽车产业第一次站在世界汽车产业的最前沿，进而使乐视成为百年一遇的老汽车大变革时代的引领者。

今年的战术要点是全球化。 在完成了全球企业品牌升级、印度市场开拓、进军俄罗斯和东欧市场三大动作后，10月19日，我们在旧金山向世界宣告全生态正式落地北美。

令人兴奋的消息，四天前来自美国的捷报: leeco美国商城首次上市。 4小时15分，音乐电视、超级手机和其他智能衍生品都卖完了。 其中，音乐pro3的销量高于音乐s3，电视umax85的发售在秒内结束。

从我们高价值产品备受欢迎的情况来看，美国客户喜欢中高端成本的电子产品。 据人们所说，我们成功打开了高价值、高回报的巨大市场。

7长子生态布局完成，首次规模壮大，上市公司乐观网络继续实现翻倍增长，领导地位进一步加强，全球化工作迅速推进，美国市场初步形成了反对战术突破、生态化的组织能力，乐观生态战术第一阶段布局。

冰冷的海水: leeco战术实现步伐过快的组织和资金面临着巨大的挑战

当我们两次转型为企业空之间开创无限未来的时候，我们也发现了企业后面有一片冰冷的深海。

我开始警惕的是，好评的音乐pro 3的发货有问题。 乐视手机在上市一年多的时间里，达到了其他厂商几年来达成的销量，前端正迅猛发展，但我们的后勤服务远远不能支持。 近几个月来，供应链压力激增，加上leeco快速发展带来的资金问题，供给紧张，严重影响了手机业务的快速发展。

感谢供应商在这个时候给予了巨大的理解、援助和支持。 对此我铭记在心，千万不要忘记。 由于重视音乐人经常保持危机感，我开始重新审视leeco快速发展过程中出现的问题:

leeco的节奏太快了。 乐视生态战术的第一阶段，以各子业务线为主，平台业务为辅。 但是，我们蒙住眼睛，烧钱追求规模的扩大，全球化战线一下子变得太长了。

相对而言，我们的资金和资源其实非常有限。 另一方面，乐视汽车前期投入巨大，相继动用100多亿自有资金，直接导致了我个人对leeco的资金支持不足；

另一方面，我们的融资能力不强，方法单一，资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速扩大的资金诉求。

结果，我们没能把力量集中在一个点上。 大家打赢了战斗，不断扩大领土，但来不及供应饲料，后劲明显乏力。

生态系统的能力相对落后。 企业今年新增员工5000多人，人员扩张速度在业内实属罕见。 由于我们忙于战争，核心管理层和骨干员工对个人工作的投资度仍然极高，但用于整理组织结构和新人培养的精力和时间越来越少，当我们的管理能力跟不上的时候，随之而来的是大企业的病苗一点也没有浮现出来

我和企业管理层为此负责。 从现在开始，我自愿永远只收企业年薪1元。

这次的教训如此深远。 我们的核心价值观不变。 颠复精神不变。 生态战术不变。 但是，我们必须调整战术的实现节奏，优化经营战略，开始变革组织。

生态战术进入第二阶段:告别烧钱扩张聚焦现有生态

在乐视生态的第一阶段，我们正在进行一场不平衡的战争:

短短几年，中国完成了从pc时代向移动互联网时代的切换，正在走向互联网生态时代。 中国读者迅速转移到移动终端，市场的窗口期转瞬即逝。 互联网生态模式需要实现多维战术的部署、展望下一个时代的部署、业务的快速落地。

在客观形势下，我们只能烧钱补贴客户，迅速扩大客户规模。 空之间用时间交换，将资金效率提高到了极致，为企业赢得了快速发展空之间和长时间的价值。

目前，我们的生态战术需要迅速进入第二阶段。 leeco旗下的各子生态从烧钱转向深入市场；

从独立快速奔跑，从组织间真正的反哺、积极的跨界创新、对生态价值创造的聚焦粗放经营转向价值挖掘和提升，为高价值规模的顾客迅速、终极、高效地服务。

我们的节奏和战术的实现路径也会调整。 七子生态独立奔跑，迅速扩张到此结束。

我知道乐视很快将推出人工智能战术( leai )和新产品，但ai不会成为新的子生态。 ai全面勾结整个生态，为客户营造完美的ai生态生活习惯。

在生态战术的第二阶段，我们将聚焦于现有的生态。

具体来说，在新阶段，7个主要生态系统深度迅速发展，非上市公司板块业务必须以经营为导向，上市公司必须以实现全面盈利为目标，在子生态之间加强逆势，不断创造新的生态价值；

全球化扩张告一段落，逐步聚焦当前中国、美国、印度三大区域价值市场，逐步取得真正突破的组织力量必须与战术节奏高度一致，要实现组织力量的先进建设，必须比较有效地搭载第二阶段的战术

生态现金流正在迅速增长，完全摆脱资金的枷锁

乐观看待整个人，价值创造是乐视的基因。 在新阶段，我们必须全速提高这一核心能力，走向优质、可持续的增长道路，完全摆脱资金的枷锁。

立即着手优化供应链，与上下游厂商结成生态合作伙伴，防止任何合作伙伴因与乐视的合作而受损，继续推进值得所有供应商信赖和支持的o2o自营销售体系的改革与建设。

简化支出，强化价格管理意识和经营意识，保证生态系统经营性现金流量正快速增长；

培养中的业务应尽快实现造血功能，经营进入正循环轨道； 积极打破边界，提高生态价值和磨练创造力； 结合长期战略，平衡资本管理与企业长期价值收益率。

上市公司作为生态基础的超级电视生态将进入全面盈利期

乐视网是乐视生态的出发点，是我们的基础。

上市公司业绩进入跨越式增长时间。 报告期内乐视网的货币资金、现金流等处于历史最好阶段，会员支付和广告收入作为核心利润业务每年实现大幅增长的超级电视生态即将进入全面盈利期，其中大屏幕广告、在线发行、APP一个一个的发布、广告收入

由于看好乐视网的未来，重庆渝富、深圳招商基金、鑫根资本等政府和民间资本将成为我们坚定的战术投资者。

在过去的两年里，我为整个生态系统的配置和快速发展投入了很多精力。 我知道很多人觉得我对上市公司不够关心。 从心里来说，我对那些长期追随乐视网的价值投资股东们有感觉，很抱歉。

但实际上乐视生态是一体的，大力加强反方可以释放出巨大的生态价值。 我主张将成熟的、进入利润增长时间的业务纳入上市公司是对股东负责的态度。使还在早期培育中的业务在非上市公司的leeco体系内孵化。

在时机成熟、满足政策要求的前提下，考虑优先与上市公司整合。 就像我们的音乐电视行业一样，这几年已经成为国内成绩最好的民营电影企业之一。 我们认为它符合最多投资者的利益，全力推进注入音乐电视网络。

在新阶段，我将越来越多的精力投入到上市公司乐视网上，加快一些特色板块的发力。 音乐录像的自制能力已经领先于同行业的竞争对手，必须继续制作越来越多的《芈月传》、《太子妃升职记》这样的国民大剧和网络火爆的作品。

在智能电视市场上，音乐电视必须实现市场占有率30%的目标，继续保持高端市场的绝对领先地位。

leeco加快反哺视网的节奏，释放生态价值和改变业务。 由于产品创新和商业模式创新，智能终端的销售额必须迅速增加会员的收费业务和广告收入。 如果leeco在美国的拷贝开放技术( openeco )上成功了，我们就需要将其引入国内，使音乐视频成为全球拷贝开放平台。

未来，随着与狮门影业等好莱坞巨头的合作、超级电视进军美国市场、音乐录影带全球顾客服务，这些举措都将随着音乐录影带全球业务的扩张、业绩的飞跃式快速发展

成为市场领导者，为股东创造长期价值是音乐网络的一贯使命和目标。

自我:组织变革

我们携手推翻了以前传下来的产业。 这次，我们必须颠复自己。

过去，各组织独立运行时偏重自身的快速发展，缺乏大局意识，没有形成生态系统分裂、组织间协同下降、真正的生态化相反的现象。

战术决策组织，组织决策的成败。 乐视已经进入战术第二阶段，组织能力必须为战术的执行落地提供最有效的支持，因此，乐视历史上的第三次，也许是最困难的变革——组织变革必须开始。

我会对企业管理层提出更高的要求。 要重视经营，以合作化为己任，充分投入，勇于担当，以伙伴精神、责任感和创造奇迹的主动性为员工树立榜样。 而且，对不合格的高管必须坚决清除队伍。

生态系统的组织会进化。 为了防止渠道分割和市场冲突，为客户提供一站式购买服务的体验，必须迅速建立生态销售和服务平台； 构建生态eui平台，为客户提供无缝连接的终端体验

生态资源高度整合，整合网络应用业务和付费会员业务的网络应用技术平台和全球供应链平台、客户运营平台、生态营销平台等也要支持全球化战术

之后，人事部将正式公布具体的生态型组织结构演化方案。

驰骋在路上的梦想在大海里也能沸腾

全体乐视人士在这12年间，拥有远见性、责任感、迅速性、反化、终极性、共享性的路人披荆斩棘，携手前行。

乐视的迅速发展史几乎都是战胜苦难的历史，苦难都是涅槃的澡堂之火重生，其势头更强！

我们相信乐视生态模式一定是代表未来的模式。 那是独一无二的，我们只能自己摸索着前进，所以在这期间会绕道、碰撞、患难与共&hellip； &hellip； .但是，如果我们始终以客户为中心，继续为他们创造新的体验和更高的价值，就一定能赢得未来。

虽然在冰与火之间挣扎着，但是前方的道路很清晰。 我们只需要坚定地前进。

共同上路，我们一起建立生态世界，我们携手为客户创造生态生活。

谁说梦想燃烧，大海不能煮沸？

12年是轮回

12年前，乐视网成立。 从领域一开始，所有的视频网站都沉迷于追逐客户的流量，草莽蔓延到各地，规则混乱。 但从一开始，我们就多次致力于制作正版，为客户提供高质量、独家、高体验的文案和服务。

8年前，乐视影业的前身，乐视娱乐企业成立。 这是乐视的第一次跨界，是用互联网改变以前流传下来的电影产业的尝试。 五年后，我们迎来了文案的黄金时代。 音乐电影行业已经成为国内票房排行榜前三的民营电影企业。 它计划进军世界，开启屏幕阅读器时代。

7年前，智能硬件事业部成立，第一个硬件产品音乐盒上市。 这个部门后来迅速发展到今天的乐视，成为了智能电视领域的绝对王者。

6年前，乐视网成功推出了a股创业板，是第一个盈利并登陆a股市场的视频网站。 在ipo之前，我们仅几天就北上在深三地公演了。 音乐是非主流，和美国的任何成熟模式都完全不同，所以连专业的解体师一时也理解不了。

四年前，乐视顶住内外压力，进行了史上最关键的变革:进军智能硬件产业，形成平台+文案+硬件+软件+应用生态系统。 我们招致铺天盖地的疑问，讲故事，吹牛皮&hellip； &hellip； 讽刺和否定的报道给我们的资本市场和舆论带来了很大的压力。 如今，电视产业和网络视频产业纷纷效仿乐视模式，我们已经走向世界。

三年前: see计划在美国加州启动，致力于构建全球化互联电动智能共享交通生态系统

两年前: see即将正式对外发布，乐视汽车生态竭尽全力，希望重返世界另一片蓝天。 同年，内部孵化乐视云、乐视体育两个独立的子生态。

这是乐视历史上最困难的一年，谣言像飓风一样把我们卷入深渊，乐视网股价跌入谷底。

一年前:乐视超级手机正式上市，易于收购，入股酷炫，入股tcl。 通过自主经营+外部并购的方法迅速扩大高价值的顾客规模，建立广泛的顾客联结权。

年:全球化元年，leeco正式登陆美国市场的互联网金融正式上市，乐视7大子生态完成闭环。 至此，乐视全球化的开环共享生态联系形成，生态战术的第一阶段结束。 但是，我们再次饱受冰与火之苦，战术既实现了节奏调整，也实现了组织变革。

我们一次倒下，一次爬起来，重生，涅槃重生。 在这个leeco版《海阔天空》中，向所有乐视的路人表示敬意

眼罩乱动了，我们在沙漠里种下了梦想的果实。

全身的疼痛，可以说是收获吗？

不用回头，坚韧不拔，打破梦想的钥匙；

冷漠的人，谢谢你看不起我

不要低头，做更棒的工作吧。

海阔天空暴风雨过后，

转过身来，笑着走过苦难。

谢谢最了解我的人，默默地在一起

请让我说好话。

看到未来，一步一步来了。

yt jia

年11月6日

来源：UI科技日报