“任正非：华为员工爱加班是因为分赃分得好”

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公司长大后，如何从公司家过渡到制度驱动、人才驱动？如何实现从人治到法治的飞跃？ 如何建立组织合理性，树立合理权威，淡化个性权威； 等等。 这些是公司面临的最大挑战。

任正非总结道，华为人为什么这么想拼孩子的命？ 就是把赃物分出来！ 这句话很明白，但当过上司的人都知道赃物很难分。 认真解读的话，这里面其实包含了价值创造、价值评价、价值分配三个最核心的点。

你怎么理解？ 俗话说萝卜有个洞。 首先，将孔和萝卜分开，用职位评价这个孔； 第二步是评价人，也就是萝卜，看他适合放在哪个坑里，把合适的萝卜放在合适的坑里。第三步是看萝卜长多大，就是业绩评价。

用华为的话说，职位的价值决定工资，任职资格决定晋升，就业绩效决定奖金的关键绩效考核指标与战术分解一致，劳动态度判断与文化、价值观一致。 这里包括华为人力资源管理的五个战术模块。 分享如下。

1、职位价值体系

初期，hay group为华为设计了3张表，用于客观评价正常情况下各岗位的能力要求、风险和责任度，各岗位对应相应等级，建立了25级薪酬体系。 这样就实现了企业内部价值分配的相对公平性。

2、性能管理系统

华为的业绩评价表副本与业务目标密切相关，我们学习了ibm的个人业务委员会( PBC )。 第一分为业绩和行为两部分，业绩部分是指kpi的各项指标，强调业绩判断； 行为的一部分，是指员工各阶段需要和需要改进的文案，强调能力判断是目前华为的价值评估体系。 工资、奖金、股权等应该如何划分，将由该人的系统提供依据。

更具体地说，kpi体系与战术地图联系在一起。 每年企业制定的战术目标不同，对应的kpi指标也不同。 然后，这个kpi指标由上而下分解为各个系统、各个岗位，它成为考核的基准，因各个岗位而异。 例如，即使是同一市场部的销售人员，班组主任的考核指标也侧重于高层关系，客户经理侧重于销售额。

3、任职资格体系

能力定义工资，其评价工具是任职资格体系。 华为的专家通常分为6个等级，1级最低，6级最高。 每个职业都有相应的职业资格标准，每个等级对应一个技能结构，一个职业大致有四到六个技能结构。

例如作为销售人员，应该具备新闻收集、产品知识、项目管理和影响较大等几个技能，从一级晋升到二级时，他非常确定自己应该在那些方面学习和提高。 这是知识分子自我管理的路径设定。 现有的任职资格体系其实将最好的经验全部总结和凝结，形成标准化的可复制的模板。 从经营人才的公司转移到有经营知识的公司。

我参考了英国的nvq (国家职业资格体系)，但是华为的这个体系是自己开发的。 因为每个职业都不一样，所以当时花了很多时间。 例如，销售人员的工作资格体系是人事部的6人花了半年时间写的。 三人一组，在每个班呆了三个月，每天和销售员一起吃，一起住，把他们的行为都记录了下来。

4、素质模型体系

任职资格体系和素质模式其实是两个概念。 工作资格体系对日常工作行为的要求越来越多。 例如，优秀的销售人员应该如何收集新闻，与顾客进行信息表达交流，进行项目宣传活动等，各种技能都是重点。 资质模型侧重于人才的内在特质，如个人成就感、影响较大等，这些特质多靠选择而不是培养。 所以华为在晋升时越来越多地采用任职资格体系，在招聘中采用素质模型。

5、劳动态度判断体系[/s2/]

每年年末都会发送劳动态度评价表。 表大有几十个问题，但都是非常详细和琐碎的问题，比如有没有带企业的纸回家，上班时间有没有打过私人电话等。 这是普通员工的判断表，对管理层的要求更严格，例如为了企业整体的利益能否牺牲个人利益的问题。

这张表由每个人自己填写。 没有人会检查你是否填写了真正的答案。 目的是首先在填写过程中进行自我检查。 这是一个潜在的持续传播新闻、强化观念、深入渗透企业统一文化和价值观的过程。

总之，知识型员工的管理被公认为世界性的课题，公司可能只有将知识分子上司化，用合作伙伴的方法进行管理这两种方法。二是将知识分子工人化，用流程切割的方法进行两者，但华为兼顾了。

来源：UI科技日报