“贾跃亭专访：回答了外界最在乎的十个问题”

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随着股价下跌，乐视暴露了供应链资金问题，外界似乎对乐视帝国的前景再次黯淡。 在这股风波肆虐之际，嘉跃亭向媒体透露了这场危机背后的故事，以及这两年乐视的进军与倒退、获得与损失。 科技腾讯精选了最重要的10个问题，并向网民介绍。

贾跃亭

1、乐视的问题是什么？

贾跃亭:首先，外面最明显的迹象还是集中在资金方面。 我发现资金问题的背后是我们的组织和管理有问题。 战术节奏太快也是个问题，真的太快了，连自己的能力都跟不上。

根据以前流传的做法论，汽车制造商每年要达到300万辆的产销规模需要1000亿到1500亿辆的投资。 即使用乐视的新模型做，也至少是400亿到500亿，这个数字在当时是天文数字。

在资金问题上，乐视在这么多年的快速发展过程中从来没有资金充裕过，资金的能力永远远远小于战术的诉求。

那么，造车的这4500亿资金到底是怎么来的呢？ 我们其实是分节奏做的。 我们用了新的模式，没有投入太多钱，所以产生了很好的正现金流。

2、资金为什么不够？

贾跃亭:乐视的资本结构分为三个部分。

一个是上市公司。 上市公司是非常良性的。 由于上市公司是独立运营的，所以是封闭运营的。 上市公司的核心业务是视频、云和电视。 我们的电视机是亏本的，但是现金流很好。 所以，上市公司没有问题。

二是leeco global，是乐视的非上市企业体系。

第三个是汽车。 因为汽车是独立的次生态。 所以整个乐视分为这三大部分。

乐视的leeco global，也就是乐视的非上市企业体系和汽车资金有一定的相关性。 前期是我的个人投资。 因为，我的理念一直不提倡早期融资也不提倡过度融资。 所有业务都是前期我个人的钱先投入，投入到一定程度后再去融资。

这样做有两个理由。 第一个是保护我们队的好处。 第二，如果融资太快，战术方向将无法掌握，有可能回归平凡的企业。

所以，由于这两个原因，我们总是插手融资晚了。

另一个客观原因是，大多数资本都是短见，没有资本和你一起殊死搏斗，资本是锦上添花的事件，你好的时候我来扔，不好的时候不可避免。 所以，这种客观情况也削弱了我们的融资能力。

3、乐视汽车的资金充足吗？

贾跃亭(乐视汽车资金比较紧张，我个人在汽车生态内投了100多亿，都是我个人的钱，包括这次融资的钱，一共一百五十亿。 汽车资金诉求最大的有三个部分，第一个是研发。 音乐据美国1000多人的研发团队介绍，每月的人工价格在2000万美元左右，一年的研发有2、3亿美元。 二是设备整体的采购和零部件的采购，贝塔车需要大量的设备。 第三是工厂的资金。 这三种资金加起来诉求非常多，只是乐视的模式只需要以前流传下来的模式的三分之一或一半的钱就足够了。 因为我们是事先出售的，所以并不是以前传下来的车都做好了再铺。

所以，确实在汽车上投入了大量的资金。 即使将投入汽车生态的100亿美元以上的一半放入leeco global，也不会变成今天这样的状况。 我经常告诉管理团队，每次福布斯排行榜出来我的排名好像都很好，但我其实是最穷的人。 我们遭受巨大苦难的时候，大家怎么能留下来？ 大家也知道乐视是我的生命，所以乐视死了我想要那笔财富也没什么意义，我活着也没什么意义。 包括家人在内，大家都不太清楚，但呆久了就会明白，应该和企业真正成为命运共同体。

我们还没有开始下一次融资。 这两笔资金都是我个人投的钱，我个人投的钱其实是可以调整的，有的投在leeco global上，有的投在汽车上，有的紧张的时候就把这钱拉出来，除了上市企业关闭以外，这两个非上市系统

目前，汽车资金紧张，leeco global资金也吃紧。 汽车的资金问题现在正在全力处理中，更多的人去美国看完之后，我想为这个梦想买单。 所以，乐视汽车的资金问题应该很快就能应对。 另外，leeco global的供应链资金也在有效解决中。

4、包括音乐电视手机供应链在内的资金问题、有没有应对措施？

贾跃亭:现在从几个方向处理。

第一，我们必须尽快筹集非上市公司内部的资金以处理供应链的资金问题，并能处理一部分。

第二，我们在外部推进一点融资。 因为还有人很看好这个模型。

第三，根本的事情是，我们将宣布巨大的组织变革，明天将宣布最重要的战术节奏调整。 也就是说，乐视生态提前进入第二阶段，最少比我预想的早半年到九个月。

乐视的第一阶段是完成生态布局，首先各自独立蒙住眼睛、狂奔，因此有很多割裂的情况，但我们有一定的生态化反，越来越多的顶级组织推动了它们的实现化反。

第二阶段有几个很大的变化。 第一是在战术节奏上，为了迅速实现大规模的正向现金流而进行调整。 二是全面平台化整个组织。 其中一个例子就是销售型组织。 下一个变革是建立真正的生态型销售平台，将所有销售整合到一个平台上。 我们彻底搞电视，完全自营； 但是，手机是走以前传下来的+生态的模式，还是以前传下来的和自己的模式结合起来的越来越多，好处被赋予了第三方的渠道，越来越多的实际上是以前传下来的模式

此次转型后，我们将完全形成以自营o2o为中心的全渠道立体销售体系。 这次手机销售有非常大的变革和反转，完全参考了电视销售的模式。

考虑到整个生态系统的正现金流何时产生，生态系统各自的节奏就是这样的过程，有快有慢，只有时间差。 我认为现在很多生态可以在明年、一两年内实现。 祝电视生态在一两年内全面盈利，手机生态早日平准。

(/S2/) 5、停止乐视生态系统的扩张吗？

贾跃亭:下一阶段也不会扩大。 因为我们七大儿子的生态已经布置完成了，所以现在唯一剩下的就是ai。 人工智能不是垂直的生态，不是业务。 我们把ai当做一个能力，勾结在七大子生态各个环节的所有部分。 所以，ai生态化或生态ai化是发挥我们未来力量的重点之一，但这不需要投入太多资金。 这只不过是越来越技术性、研发性的投资。 所以，下一阶段不扩张任何生态，要真正深入、彻底地进行这七个子生态，并使之强化相反。

6、对外融资战略有没有发生一些变化？

贾跃亭:国内没有一个资本相关的负责人。 没有资本vp，没有资本监管。 这也是我们这次的反省点。 我们必须不惜一切代价找到资本高手，建立融资组织的能力。

在融资方面，如果大企业不影响我们的大战术决定，也可以考虑。 但是其实现在已经很难了。 正如你所看到的，腾讯应该不会进入硬件，一些公司也开始复制音乐视觉的模型。 从文案到云平台到硬件到互联网APP，音乐愿景的模式似乎与bat合作的可能性比较低，但大家的看法还不一样。

7、乐视在美国的战略怎么样？

嘉跃亭:我们的85英寸电视在美国首次上市。 仅lerewards的预订数就有5000台以上的85英寸电视。 这是什么概念？ 美国的85英寸电视一年只卖几千台。

其次，这表明美国是一个高价值市场。 美国的顾客不是看性价比，而是首先看你的东西是否不同。 你能创造新的价值是非常重要的。

在美国模式下，我们不会大规模补贴。 因为，我们想把越来越多的钱用于研发，把越来越多的资本投入到人员身上。 不是烧钱扩大市场。 所以，美国不着急。 一步一步地，不像中国那样每年卖出1000万部以上的手机，美国必须保持稳定。

(/S2/) 8、对于未来，如果乐视生态成功了，下一步应该朝什么方向发展？

贾跃亭(汽车未来的核心能力是计算，动力是汽车的基础能力之一，基础能力必须是终极的。 这是乐视的理念。 电视也是一样。 电视本来的核心竞争力是广播，但现在的核心竞争力是计算。 然后是广播。

如果方向正确的话，乐视已经具备了世界其他企业没有创造的这个能力，所以对不久前流传下来的汽车领域的大牛们来说，这反而更容易打动他们。 因为计算能力他们怎么也做不到。 他们没有什么基因，其实和这件事密切相关。

生态开放性是指我们对生态整合资源的期待，绝不仅仅是在内部整合资源，实际上将来要将生态向整个社会开放，与整个社会共享。

另外，我们在美国的开放ECO模式是完全开放的模式，开放能力，赋予合作伙伴能力，相反，我们的合作伙伴也赋予我们的生态系统能力，实现真正的资金化，才能将整个社会的资源配置到一个生态系统中

9、热衷的企业在网络领域之前也有一点例子。 例如凡客和拉手网。 这次不给音乐刹车有可能会崩溃吗？

贾跃亭:首先，乐视和这些企业有本质的不同。 为什么会有本质的区别呢？ 因为它们没有真正创造核心价值，越来越多的不过是价值的转移。 其次，我不知道他们狂奔的目的是什么。 第三，它们也值得我们参考。

乐视在过去的两年里创造了许多奇迹，但也犯了许多错误。 也就是说，三种节奏失衡了。

第一个问题是战术实施的节奏失衡了。 七大儿子的生态布置太快了，可以再放松一点节奏。 自己的压力没那么大。 另外，战术上的烧钱幅度也有点太大了，不应该烧那么多钱。

第二个问题是，全球化扩大的步伐也太快了。 我们进入美国、印度、亚太、俄罗斯四个地区，然后进入全生态系统，可以了解资源的消耗。

第三个问题是人员的扩张节奏不平衡。 乐视年共计6000多人，目前为15000人左右，9个月时间内人员增加了两倍以上，给管理带来了很大的压力。

10、裁员是否列入既定计划？

贾跃亭《乐视不裁员》。 我们需要更多的末席淘汰。 每年最低淘汰的指标是8-10%左右，但实际上完全做不到。 今年年底要进行全面的价值判断、业绩判断，坚决做好这件事。

来源：UI科技日报